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营收686亿,整合40万个SKU,怡亚通要做没有卖场的沃尔玛


      在快消品流通领域,类似于中商惠民、阿里零售通、京东新通路这样的B2B平台成为行业新势力,仅2017年就有80多个新品牌出现。而一些供应链公司,借助其仓配体系、管理技术以及分销体量等基础,也在推动流通体系变革,从经营业绩来看后劲不小。
 
       深圳怡亚通是一家从供应链公司转型升级做B2B业务的典型企业。它已覆盖300多个城市,向上游已链接2000多个快消品品牌方,向下则触达百万家商超门店,最终将形成联通商流、物流、资金流、信息流的供应链生态圈。据怡亚通年度业绩快报体现,其通过上述业务转型,使2017年度总营收达到686亿元,同比增长17.72%,其中净利润上涨14.65%。
 
       怡亚通所谓的“O2O供应链商业生态圈”,可以分为三步来看。第一步,怡亚通是建立全国分销网络,以供应链优势为卖点,向发起联采需求或分销需求的一方提供相关服务,并从中赚取服务费收益。
 
       但关键在于第二步,即“整合连锁加盟体系”,怡亚通计划开始建立终端网络,开拓产业链金融以及营销等新的盈利渠道,逐渐走向轻资产、强链接的运营模式,同时为终端门店赋能,帮助其提高销量,促成线上线下一体化。
 
       按照怡亚通的设想,它迈出第三步后会成为一个可以多方链接的生态圈,为与快消品相关环节提供选品、采购、物流、仓储、运营、营销、金融等业务的打包、定制服务。怡亚通将其称为“供应云”。
 
       不难看出,第二步是怡亚通形成商业闭环的关键点。近期引起业界关注的雅堂小超,其模式与怡亚通便有相似之处,即整合终端网络,从中发掘盈利模式。但雅棠小超是举5亿资金补贴夫妻老婆店,迅速切分市场之后以门店数据为卖点,延伸出供应链金融、会员社群、自有品牌等一系列商业化运作。有观点认为,这或许是一场零售业的“庞氏骗局”。那么,怡亚通能否借助商品供应链以及网络优势,在模式跑通后实现盈利?
 
       怡亚通相关负责人对此表示,模式相似在所难免,但怡亚通不会成为下一个泡沫。他向《第三只眼看零售》分享了一组数据,即怡亚通“380平台”已成为中国最大的流通快消分销服务平台,它覆盖了300个城市,触达近200万个夫妻老婆店,2017年总营收达到686亿,其中深度380快消品业务业务较上年同期有大幅增长。
 
       “传统快消品流通业有散、乱、穷、小的显著特点,这是怡亚通整合发展的重要前提,现有的业务基础,让怡亚通通过上述步骤在2020年实现业务规模突破2000亿元。”怡亚通董事长周国辉说。
 
       B2B年营收超500亿
       触达百万家夫妻老婆店
 
       2010年左右,周国辉提出了“380计划”,即在380个中国1-6线城市建设380个由厂商到卖场、终端零售店的深度分销平台。该平台可以实现商务、物流、结算以及线上销售等功能,略过多级分销体系,形成直供体系。“怡亚通就是一个没有大型卖场的沃尔玛,品牌商需要推广什么商品,我就为它提供买家;各个零售终端需要什么货品,我就配送给它。”周国辉曾对媒体解释称。
 
       周国辉起初以IT作为主营品类,但后来发现这类商品价格波动太大,淡旺季特征明显,操作难度大,利润微薄。后来,怡亚通逐步聚焦到母婴、日化、食品、酒饮、家电等五大行业,并逐步摸索出三个品牌合作标准。
 
       其一是品类毛利率稳定,且品牌拥有较完善的价格体系。其二是品牌需强化管理规划,怡亚通通常选取每个品类排名前三的头部企业。例如宝洁、联合利华、雀巢、中粮等2000个国内外知名品牌。据怡亚通统计,全中国每卖出四罐美素佳儿奶粉,其中一罐即是由怡亚通分销。其三是品牌方具有一定的分销网络,便于怡亚通在此基础上实现精细化运作,降低物流成本。
 
       据了解,怡亚通在上海洋山、上海金桥、深圳、长沙、重庆、大连等地均设有供应链基地,全国可控仓储面积超过250万平方米,加上近30000名B2B服务人员,基本可以在全国范围内实现快消品的规模化、低成本分销。
 
       举例来说,某奶粉品牌在东莞的专业渠道有数百家门店,分布在茶山、寮步、长安几十个乡镇。此前如要配送两箱奶粉到终端门店,配送成本几乎等于商品毛利。因此该品牌通过外包形式配送,但商品有效覆盖率不到当地零售市场的50%。后由怡亚通介入服务后,怡亚通经过计算发现需要整合其他三个产品同步配送才能保证盈利,它将7个快消品品牌整合配送,最终使原成本下降90%。并协助该品牌奶粉在一年内将有效覆盖率提升到70%。
 
       同时,怡亚通通过触达终端门店,整合出联采规模,使零售商降低采购过程中所需的人力、物流、资金成本。例如沃尔玛、家乐福、华润万佳、大润发、永辉、人人乐等超市,天猫、京东等电商平台的日化频道,其供货体系中有不少品类即是由怡亚通负责服务。
 
       但是,怡亚通并非通过向上下游赚取销售额扣点盈利,用周国辉的话来说,“那是传统经销模式的盈利方式。我们是赚取服务费,谁是这一轮商品流通的发起者,它就是怡亚通的服务主体,价格体系完全由该主体决定。经过双方协商,由发起者向怡亚通支付一定费用。”《第三只眼看零售》了解到,怡亚通的分销体系已成为不少快消品品牌商推广新品的重要渠道。
 
       赋能夫妻老婆店
       将通过营销及供应链金融盈利
 
       有供应链体系及B2B业务为基础,怡亚通也开始联合夫妻老婆店,发力连锁加盟模式。按照怡亚通官方定义,“这是集连锁加盟、产品采购、品牌服务、营销支持、增值服务等功能于一体的新零售综合服务平台,通过整合优质的零售连锁企业,共同建立中国最大的全新B2B2C/O2O连锁加盟品牌联合体。”
 
       怡亚通的整合对象大体上可分为两类。其一是面向门店数达到300家以上的区域零售品牌,通过联盟、持股、扣点合作等方式进驻其现有门店网络。《第三只眼看零售》了解到,怡亚通通常会在每个区域选取一到两家具备实体零售运营经验的“地头蛇”,并将其发展为怡亚通合伙人。目前在广东、湖南、辽宁、重庆等地,已有超过8000家加盟店。合作方式是由双方共同出资,怡亚通占比60%,由合作方保留经营权。
 
       其二是针对百万级夫妻老婆店,由怡亚通提供门店改造、供应链支持、运营指导等服务,实现翻牌改造。但加盟店需满足三个条件,其一是将ERP等系统与怡亚通体系打通,帮助传统门店提升统一信息化管理水平;其二是统一门头,从而形成连锁加盟品牌影响力;其三是在门店中统一悬挂电子屏,逐渐形成终端营销网络。
 
       在线上板块,怡亚通则帮助零售门店开辟“星链”互联网平台,使夫妻老婆店实现“云仓储”,从而衍生出O2O业务。简单来说,怡亚通在重点城市建设仓储供应链基地,并开辟星链云店接入40万个SKU。消费者在接入星链云店的夫妻老婆店下单后,店主即可获得销售扣点。这样一来,夫妻老婆店即成为星链云店的引流入口及分销体系,而星链体系则为夫妻老婆店提供“一件代发”服务,其中商品配送由顺丰、四通一达等第三方物流支持。
 
       当接入怡亚通的夫妻老婆店达到一定规模,怡亚通便计划通过产业链金融及营销服务等板块实现盈利。
 
       在营销板块中,来自于380个城市的消费大数据以及分销体系分别代表了怡亚通的软硬件实力。以选品为例,怡亚通能够通过实时数据反馈,帮助零售终端选取适销对路的商品。《第三只眼看零售》在怡亚通深圳供应链基地看到,其电子大屏中可以根据广东、云南、贵州、湖南、湖北等29个省份调取当日各品类销售量。
 
       在硬件方面,怡亚通在每个翻牌夫妻老婆店中设置终端传媒,目前渗透超1.5万家门店,安装超3万视频终端。品牌商可根据推广需求投放广告。屏幕上播放的营销商品,也会在该门店上架销售,从而促成消费者就近购买。“我们有中国最大的促销管理人员库,其中长促15万人,短促115万人次。加上600多家官方校园合作资源,最终形成怡亚通的营销优势。”怡亚通相关负责人表示。
 
       整合“散、乱、穷、小”传统体系
       打破产供销一条龙
 
       “在传统企业的运作模式中,产供销一条龙是一大特色。零售商喜欢讲大而全,肥水不留外人田等理念。但实际上这存在管理成本高,面对市场环境变化调整速度慢等弊病。”周国辉告诉《第三只眼看零售》,“简单来说,我认为企业应该将非核心业务全部外包,目的是使企业整体流程达到最优,从而提高服务管理水平,降低总体交易成本。也就是通过新流通引领新零售。”
 
       在周国辉看来,“新流通”具有三大特点:一是扁平化,即品牌与终端商店、消费者互联互通。它体现在减少交易环节,有效实现信息、货物、场景等要素对接;二是社区化,即任何社区商店都能得到品牌支持,创造自己的消费节日。例如怡亚通最近通过星链平台推出的“星链·三好节”;三是共享化,即品牌方、零售终端、平台商、流量提供方等,均是利益共同体,共享快消品流通成果。
 
       但从目前来看,快消品公司依然有半数以上是通过传统通路销售,且占据总销售的60%以上。也就是说,类似于怡亚通这样的快消品B2B平台想要改变传统经销模式,或许还有5到10年的路要走。
 
       在此之前,怡亚通必然要经历运营阶段升级以及行业洗牌。首先,怡亚通实质上是借助互联网手段对供应模式进行整合升级,就像是互联网时代中的麦德龙。它前期依靠解决供应链上下游信息不对称的痛点聚合了大量资源,称之为“信息阶段”,但后期一定是专注于“多、快、好、省”的核心痛点,需要物流、仓储等一系列资源配置,才能长期留住用户,也就是“服务阶段”。
 
       其次,快消品B2B行业中的洗牌,在规模上与井喷式增长的企业数量有关,而激烈程则和逐渐成熟的各方模式相关。目前来看,快消品B2B行业内比较认可的模式大体上可分为四种,一是几乎完全依靠资本入市,以求快速获得规模与影响力优势;二是实体零售业态切入B2B快消品领域,优势在于较为成熟的运营团队和实体零售经验;三是原本被B2B视作服务对象的本土便利店,在门店数达到一定规模之后也会来做B2B的生意;最后则是具备资源优势的怡亚通等供应链企业,希望乘着B2B的东风完成自我颠覆。
 
       《第三只眼看零售》认为,当所有人将快消品B2B领域视为蓝海的时候,意味着它正在变为红海。一旦资本泡沫退去,凭借模式、团队、资源等优势取胜的B2B平台才有可能成为幸存者。


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