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腾讯启动第三次调整 连接产业互联网时代

你的组织架构,会决定你的团队写出的产品代码,这是互联网界颠覆不变的康威定律。

相对应的,不断的优化组织架构,超越康威定律,则是有追求的互联网公司颠覆不变的基因。这一次,向“康威定律”发起挑战的是腾讯。

腾讯将新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG),企业发展事业群(CDG)继续保留。此外,腾讯将整合社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS)。

这是腾讯时隔6年后再一次大规模内部构架调整,它的目标很明确。在马化腾看来,“互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。“

 

以气御剑的康威定律

腾讯之前,上一个发起“康威定律”挑战并挑战成功的巨人,叫微软。有趣的是,这也是一场向TO B领域的变阵。

在最新一次变阵中,微软大刀阔斧地将营收增长乏力否认Windows和设备部门拆解,成立“体验和设备”部门(Experiences & Devices org)和“云与人工智能”平台(Cloud + AI Platform),Windows和设备部门的部分职员将归入新创立的两个工程部门。

在微软现任CEO纳德拉为了这次变革发出的员工公开信中解释,这些变动是为了让微软聚焦“智能云和智能边缘”的目标。在这封公开信中,他写了一句激动人心的宣言:微软“需要推动自己以超越康威定律”。

无独有偶,腾讯的即将发起历史上第三次组织架构调整的消息,也在发出类似的宣言。为什么腾讯、微软们要推动自我?为什么要不断挑战康威定律?

换个中国式的比喻,或者能够更好理解他们的这种选择。康威定律就好比是华山派中的气宗,强调“以气御剑”,组织架构为“气”,业务产品则为“剑”,以气为体,以剑为用,练气倘若不成,剑术再强,总归难达大成境界。

金庸老先生在《笑傲江湖》里详细描绘过气宗之长:剑宗和气宗的功夫各练十年,定是剑宗占上风,各练二十年,各擅胜场,难分上下。二十年之后气宗的功夫才渐渐越练越强。到得三十年时,剑宗的功夫便再也不能望气宗的项背了。

而腾讯的组织架构之变,往往应对的都是互联网史上历史级别的升级机遇,比如前两次变阵面对的PC互联网时代、社交互联网时代,还有这一次面对的产业互联网时代。

之所以称为历史级别机遇,意味着其引领时间的跨度足够长,如果只求剑术快成,终究就落得无法望其他人项背的境地。

这点上,大佬们都看得很清楚,比如马云,虽然他给自己取的花名是剑宗的翘楚风清扬,但在打法上他选择的却是以气御剑,比如在上市之后的短短一年间,就进行了多次眼花缭乱的架构调整和人事任命,在那个时间段定下的“大中台小前台体系”气功,最终为阿里的大数据和云计算业务崛起打下了坚实基础。

华为则是更极端的“以气御剑”支持者,他的每次产品创新都肯定伴随组织架构的变化。

而这一次的组织变革挑战者主角,又回到了腾讯身上,它的底气或在于刘炽平所说的, “我们需要时刻保持清醒,充满危机意识和前瞻性,才能引领腾讯进入下一个时代。”

 

云图下的七种武器

 

虽然已经两度超越康威定律成功,但下一个20年,腾讯可能仍然如当年一样,感到未来扑面而来的压力。

这个压力来源于这次组织架构调整所希望达到的目标,在互联网上半场,腾讯的使命是做好连接;而在下半场,腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

而对于这个下半场而言,腾讯为保持前倾而做的准备已经很清晰了,成立云与智慧产业事业群(CSIG)。这意味着,此前散落于各处的To B业务,将得到整合。

这个重要性在哪里呢?

在这次调整之前,腾讯其实早已下笔To B业务的云图,比如从2015年开始,马化腾就频繁出席与各省市的签约,最终落地归根其实都在云服务上;在腾讯近几年的财报中,云服务与另一核心业务——支付并列出现,并多次被马化腾点名提及;2017年和今年两届腾讯云+峰会,马化腾也站台支持。

事实上,腾讯目前有七种武器可以已经运用于To B业务,包括公众号,小程序,移动支付,社交广告,企业微信,云计算、大数据与人工智能,以及安全能力等数字化工具。

比如在政务云服务上,最著名的产品输出就是“粤省事”,这是全国首个集成民生服务的微信小程序,在这个小程序里面可以一站式办理100多项民生服务。

而在安全能力上,腾讯云服务的金融客户已经超过了6000家,合作客户包括150多家银行,40多家保险公司,20多家证券公司,以及几千家互联网金融公司。其中国有的大中型银行中国银行、建设银行、招商银行、平安银行、浦发银行、华夏银行都与腾讯云进行了合作。

更为直观的体现是腾讯的财报,2018年二季报显示,腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元,首次超过了社交网络,排在收入占比的第二位。从历史数据来看,腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。

 

 

支流汇大川的超越战

 

在此前的阶段,这些都是散落在腾讯的各个支流,比如腾讯云从此前隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG,其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。

这种散落发展,相互角逐的To B业务格局,可以说完成了自身的使命,即让各个团队在垂直领域内不断提升能力和服务,但其最终还需达到了如今需要汇集起来的时机。

因为各自成长纵然可以快速试验,加速创新,也避免不了各事业群之间“数据墙”林立的缺陷。比如微信要借用QQ的数据,打造更精准的年轻人数据画像,兴趣标签,并不容易;企鹅影业想借互娱事业群的数据,寻找更合适的人群,做电影的推广宣发,也需要解决协同。

这好比金庸笔下的令狐冲,在体内拥有十余股强劲真气的情况下,要进入下一个境界,还是必须借助《易筋经》,将这些真气“如细流归支流、支流汇大川,隐隐似有轨道可循”,最终成为武学上的“大拿”。

没有十余股各成一派的真气打底,即使令狐少侠手握《易筋经》,也无法迅速大成;没有易筋经理顺筋脉,真气就无法融合。这就是腾讯这一次架构调整的实质——前期的To B业务散落式发展与如今独立事业群,前者是后者的必要前提,后者则是前者的必然选择、顺势而为。

而这场支流汇大川的超越战,除了眼下已经明确的架构调整外,或许还有一些秘籍展开想象。

比如腾讯前任CTO张志东心心念念的技术中台,腾讯是否会建立一个强而有力的中台,集合腾讯内部的技术力量,打造基础技术层面内部开发、共享、流转机制,则更考验这次变革操盘手们的大智慧、大勇气。不要忘记,阿里的大中台改革,最终让它完成了云的转型。

如同此前所说,在前一个20年,腾讯经历了两次的主动挑战,所幸的是,它所拥有的自我革新基因,始终将自己套在互联网历史的车轮上。有理由相信,有了前20年、两度自我变革的铺垫,腾讯面对这一次的自我超越战,依然有足够的魄力、经验与底气。



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